如今，我們在購物網(wǎng)站上可以選擇無限多的商品或者服務，但是我們?nèi)匀辉诓煌５貙ふ易詈虾跣囊獾氖挛铩Ｒ虼耍覈饕苻D(zhuǎn)為人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，這個基本判斷得到了普遍的認同。

具體表現(xiàn)是，工業(yè)時代劇增的生產(chǎn)力，制造出成千上萬的商品和服務，顧客根本無法消化。同時，消費者的需求還沒有完全被滿足。各式各樣的創(chuàng)新讓供需不同步，因此總是要等到消費者接觸了新產(chǎn)品，供貨商對顧客的喜好有更進一步掌握的時候，供需才會協(xié)調(diào)。實際現(xiàn)象是供應充裕，但需求上卻遇到了顧客不足的窘境。這就是我們今天所面對的市場特征。

顧客不足是賣方太多買方太少

顧客不足是弗雷德·維爾斯馬提出的一個概念。顧客不足不該被解釋成沒有足夠的顧客數(shù)量，或是顧客的購買力不足。事實上，今天顧客所呈現(xiàn)出來的龐大集體購買力是前所未有的，問題在于一般的傳統(tǒng)公司現(xiàn)在還在為吸引顧客短暫的注意力絞盡腦汁，或者說認知到這股強大的集體購買力的存在，但尚未找到吸引和滿足這股力量的持續(xù)有效的方式。為何如此？因為目前的供需已不同步，市場和企業(yè)都面臨混亂的困境。

所謂顧客不足就是指賣方太多買方太少。這就是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。

在自由開放的市場中，幾乎每個企業(yè)都能夠加入激烈的競爭，這讓現(xiàn)存的企業(yè)不勝其憂。雖然顧客比以往更多、更富有，但是追逐顧客的供應商也比以往更多。除了同行之外，企業(yè)還要面對跨行業(yè)發(fā)展的新興企業(yè)，還有那些來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭者，而且互聯(lián)網(wǎng)的競爭者提出的新概念，正威脅到原有的產(chǎn)品地位。以大規(guī)模生產(chǎn)見長的企業(yè)，事實上，它們提供了過多商品和服務，對于顧客來說，事物多到無法吸收，因為有太多的無法消化的信息和眼花繚亂的新產(chǎn)品。

從一個企業(yè)的觀點來看，所有的改變都相當迅速且驚人，在短短的幾年間，幾乎所有領(lǐng)域的顧客都從原本聽從商家建議的角色，快速地變成了難以理解且挑剔的消費者。他們會精確地告訴企業(yè)他們要什么、何時需要，而且打算用多少錢來支付。如果企業(yè)因為某種理由無法滿足顧客，他們就會立即離去，尋找可以滿足其需求的其他企業(yè)。

企業(yè)管理者的焦點應是顧客

公司的成功來自于顧客滿意度

因此，對于今天的企業(yè)管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，企業(yè)管理需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客需要什么。換句話說，企業(yè)管理者需要把自己的工作焦點落在顧客上。強調(diào)關(guān)注顧客不是什么新的觀點，全面質(zhì)量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生的，美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎更是此概念的延伸。事實上，這一切早在《市場領(lǐng)導者法則》一書中就明確地表述出來了，該書的寫作前提是「無任一公司能同時應付各種人」，并鼓勵企業(yè)要選擇顧客、集中焦點、掌握市場。從當時到現(xiàn)在雖然環(huán)境上有很多差異，但是所有成為市場領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來的共性是：能夠聚焦于顧客。

市場營銷觀念提醒我們必須注意這樣一個事實——要跟上形勢的變化，我們必須研究人們的欲求和價值觀并做出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調(diào)整。它還特別提醒我們注意另一個事實——競爭經(jīng)常來自行業(yè)外部。在這些思想的深處是這樣一個概念，那就是沒有什么比顧客更重要。

這再一次說明，企業(yè)的工作焦點必須是顧客，顧客是最重要的，如果離開對于顧客的認識和理解，企業(yè)的所有工作都不會產(chǎn)生效果，同時企業(yè)也不能夠適時做出調(diào)整以適應變化。

當山姆·沃爾頓（Sam Walton)擔任沃爾瑪 CEO 的時候，他會到賣場接觸顧客，那個時候企業(yè) CEO 若花上一定的時間直接親近顧客，媒體一定將之視為新聞，而正是因為他這樣做了，沃爾瑪才能夠不斷創(chuàng)新出符合顧客期望的商業(yè)模式，從而保持企業(yè)的競爭地位。當經(jīng)理人對顧客投入關(guān)注，并能夠取得豐富資料的時候，整個組織便轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯蛐徒M織，顧客不再只是業(yè)務、營銷以及現(xiàn)場人員的責任，顧客成為全公司所有員工的事業(yè)，從生產(chǎn)作業(yè)、研究開發(fā)到財務人員等都清楚：公司的成功來自于顧客滿意度，而他們也必須為此負責。

有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導向的

有一個無可辯駁的真理，那就是有效的企業(yè)戰(zhàn)略都是顧客導向的，最終都是要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克這樣告誡我們，市場中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們的。

宜家企業(yè)就是典型的例子，企業(yè)以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價值展開，從 CEO 到倉儲人員，企業(yè)里每個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，宜家企業(yè)能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家企業(yè)的焦點。該企業(yè)的 CEO 托馬斯·希貝（Thomas M.Siebel)說，他有 60% 的時間都在和顧客接觸，重視顧客價值的觀念出現(xiàn)在企業(yè)的大廳和通道上，包括企業(yè)的所有海報、信件或者年度財報的封面，每一季企業(yè)會請顧客為企業(yè)的服務做評比，至于業(yè)務員的表現(xiàn)，也是以顧客滿意度和業(yè)績達成度為評估基礎(chǔ)的。這兩家企業(yè)都是以顧客為導向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場地位。

為什么需要顧客導向的公司戰(zhàn)略而不是其他的戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運作技術(shù)突飛猛進的變化，尤其是通信和計算機技術(shù)的巨變，催生出數(shù)百種市場形態(tài)。新的技術(shù)能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時間和金錢。幾年前還名不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計的公司。對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變都指向會有更多、更便利的新的選擇；而對于經(jīng)理人來說，則需要學會不要被技術(shù)和變化所困惑，運用顧客的標準來進行調(diào)整。

在過去的八年間，經(jīng)歷了至少五次變革的杜邦就是一個很好的例子。第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次則是整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機制；第四次改變是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場；最后一次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務。正是這樣五次變革使杜邦企業(yè)保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一家僅僅經(jīng)歷了一次變革的企業(yè)，在面對經(jīng)歷了五次變革的杜邦企業(yè)的時候，誰會做得更好，答案顯而易見。

必須集中企業(yè)的能量專注于顧客

相對于顧客，企業(yè)的專注度是非常重要的，這就要求企業(yè)經(jīng)營者能夠集中公司的能量，來滿足顧客的期望。事實上任何企業(yè)都需要謹慎地挑選顧客，再準確地選擇公司的運作模式，進而滿足顧客需求。追逐過多的顧客，或者選擇需求與公司優(yōu)勢不相稱的顧客，都會浪費公司的資源。另外，如果一家企業(yè)沒有明確的目標顧客，相對于一個集中資源于目標顧客的同行來說，前者不會具有競爭的優(yōu)勢。

因此，中國企業(yè)需要知道，如果要建立自己的時代，就必須集中企業(yè)的能量，專注于目標顧客；能量不能夠集中，或者市場范圍過大，都會導致面臨困境。這是中國企業(yè)所必須擁有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的企業(yè)才能在市場中取得競爭優(yōu)勢。新的企業(yè)為什么能夠替代強大的老企業(yè)，就是因為新的企業(yè)能夠?qū)Ｐ闹轮镜丶辛α繉ふ彝黄瓶冢鴤鹘y(tǒng)的領(lǐng)導地位的企業(yè)，反而因為擁有太多的信息和機會，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標，結(jié)果失敗。其實，回顧今天在市場中領(lǐng)先的企業(yè)，它們的成功都歸功于它們的專注和一心一意。

要做到這一點，就要求企業(yè)具有清晰的目標和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業(yè)的定位及方位。企業(yè)管理者需要做的就是使得企業(yè)的業(yè)務流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調(diào)動企業(yè)的所有資源圍繞著顧客需求展開。

諾基亞在手機市場的表現(xiàn)，可以從正反兩面印證顧客導向?qū)τ谄髽I(yè)發(fā)展的關(guān)鍵影響。它曾是一家深諳顧客導向之道的企業(yè)。在 20 世紀 90 年代，諾基亞成為手機制造商，產(chǎn)品銷售到全球 140 多個國家和地區(qū)，擁有良好的市場形象。在每個國家經(jīng)營時，諾基亞都會依據(jù)該國市場的特別需求推出定制化產(chǎn)品，它以國際觀作為主要的宣傳訴求，比如它選擇英語作為企業(yè)的官方語言，同時鼓勵企業(yè)經(jīng)營者接受外派各國的安排。

在一個新產(chǎn)品剛上市不久，另一個更精準的新產(chǎn)品又準備好要亮相了，它的產(chǎn)品經(jīng)理說：”你依舊要在價值鏈的前端就考慮顧客的需求。“正因此，多年前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星以及索尼企業(yè)均分了市場，在所有的企業(yè)中，諾基亞注重于制造產(chǎn)品與顧客需求的切合程度，諾基亞引領(lǐng)潮流、個性化的手機和消費者緊密結(jié)合在一起，并以此抓住了尋覓者的心，所以當時領(lǐng)先的是諾基亞。而之后諾基亞在手機市場星輝黯淡直至黯然離場，正是因為與顧客導向出現(xiàn)了偏離，他們依然只是迷信自己的技術(shù)力量，熱衷于自己對于產(chǎn)品的理解，而忽略了顧客開始變化。當蘋果的無鍵盤手機出現(xiàn)的時候，諾基亞還是認為全鍵盤手機是最好的選擇，結(jié)果顧客做出了選擇，諾基亞被拋棄。

不管時代怎樣變化，企業(yè)依然需要的是專注于顧客，記得曾經(jīng)看過這樣一段話：”你不能背向大海，隨著我們的成長，更多的人與我們一起站在海濱，望著大海。你看杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，獲勝的將是那些與顧客同步并進的人。“

（來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會 陳春花）

超市設(shè)計、賣場設(shè)計—— 山東北川設(shè)計
       電話：18660192690,15376165790
       豬八戒店鋪：http://shop.zbj.com/10454527/
       北川官網(wǎng)：www.itnxbathroom.com